Вы Ген. Подрядчик, у Вас сейчас используется программный продукт «1С:Управление Строительной организацией» версии 1.3 (далее 1С:УСО) на базе «1С:Управление Производственным Предприятием» (далее 1С:УПП), возможно 1С:Управление Автотранспортом. Вы понимаете неизбежность снятия 1С:УПП и 1С:УСО 1.3 с поддержки и планируете переход на «1С:ERP Управление Строительной Организацией 2» (далее 1С:ERP УСО), эта статья для Вас.

1С:УПП будет снято с поддержки в 2022 году подробнее: Снятие 1С:УСО 1.3 с поддержки ...

Начнем с предпосылок, что означает «снятие с поддержки» …

Вендору накладно поддерживать старые решения и он стимулирует переход на новые программные продукты, УПП и отраслевые решения, такие как 1С:УСО уже не развиваются с 2016 года. При этом Фирма 1С обновляет регламентированную отчетность, отслеживает все изменения и выпускает новые релизы. В мае 2022 году выпуск релизов прекратится, а это значит что все кто не перешел на новые продукты вынуждены СОБСТВЕННЫМИ силами отслеживать изменения законодательства и дорабатывать программный продукт 1С:УПП, 1С:УСО. На практике это означает что у Вас должен быть в штате методолог по РСБУ и программист 1С. Которые будут отслеживать изменения и дорабатывать конфигурацию. Изменения могут быть незначительными: как обновление печатных форм Книги продаж, Бух. Баланса, так и серьезные изменения способов расчета НДС, правил расчета себестоимости.

Итого, Вам нужно понимать, что все бюджеты на ИТ будут направлены НЕ НА РАЗВИТИЕ, а НА ПОДДЕРЖКУ. При этом развивать старое ПО без перспективно в долгосроке, гораздо дешевле использовать ресурс Фирмы 1С и получать новые возможности и новые «фишки» за Информационно-технологическое сопровождение (ИТС), на февраль 2021 года это:

Цены на 5 категорию 1С:ИТС Отраслевой:

• 1 месяц              14 400 руб.
• 3 месяца            30 400 руб.
• 6 месяцев          57 600 руб.
• 12 месяцев       109 600 руб.

На этом этапе нужно прикинуть зарплату Методолога 1С и Программиста 1С: возьмем Москву и средние ЗП нетто на февраль 2021 года 

((150тыс. + 130 тыс.)*12месяцев)+налоги = ~ 4,872 млн. руб.

Итак: Обновление стоит от Вендора 110 тыс. vs свой штат 4,8 млн.

Оговорка: конечно, обновление нужно будет накатывать и в штате нужны сотрудники, но это уже 1 Программист/Аутсорс по кварталу/Франчайзи раз в квартал. Поэтому на Методологе можно сэкономить :)

Как не считай, тратить НА ПОДДЕРЖКУ системы придется и это неизбежное настоящие. По нашему мнению, нужно вкладывать в развитие, улучшение процессов, чтобы снижать издержки бизнеса и внедрять новые технологии, которые дадут конкурентные преимущества в будущем.

Со «снятием с поддержки» разобрались … рано или поздно придется переходить на 1С:ERP УСО.

Идем дальше … разберем что Ваша компания накопила в части ИТ и процессов на текущий момент (разбираем наиболее часто встречающийся случай Ген. Подрядчика)

Оговорка: Это статистика Ковалева Дмитрия при аудите более 40 Ген. подрядчиков. Это взгляд сверху на Компанию, на работу всех подразделений, возможно будет "жестко", никого не хотим обидеть. Ваши процессы и ситуация в целом может быть лучше по отдельным блокам, но разрывы есть 100%.

1. Смета:
•  получаем от Заказчика в формате Гранд смета:
• Иногда сметы нет, строим по Стадии П;
2. Тендерный отдел:
• Есть накопленная статистика в Excel, по ней делаем оценку. В 95% случаев попадают – молодцы;
• Проблема что все это ручная работа и явной накопленной статистики не ведется. Те 5% что не попали, из-за чего, что улучшить – этой качественной работы нет;
3. Контрактуемся по сводному сметному расчету, укрупненному плану графику, и пр. укрупненка;
4. База 1С:УСО версия 1.3:
• Ведется РСБУ;
• Казначейство, лимиты контролируются вручную по Excel БДДС/БДР/Производственной программе;
• Материалы списываются раз в квартал/по мере окончания строительства;
• Себестоимость строительного проекта считается по данным РСБУ. Поскольку закрытие месяца происходит самое ранее 10 числа след. Месяца. Поэтому с\с имеем через 1,5 месяца;
• НЗП по каждому объекту знаем ? Да, разнесем месяц и узнаем;
5. Управление автотранспортом:
• Путевые листы, факт фиксируют раз в неделю;
• Есть система спутникового мониторинга, ГСМ списываем раз  неделю/месяц, с отклонениями разбираемся по факту;
• Хищения ГСМ ? нет у нас в Компании нет! Откуда тогда отклонения…;
• Коэффициент полезного использования ТС считается в Excel никто точно не знает, но все думают, что не ниже 80% (как правило считаем по моточасам, при этом моточас это сколько техника проработала заведенной, а не сколько работала под нагрузкой);
• Сторонний транспорт заказывается, когда своего не хватает. Разнарядка идет на основе Производственной программы. А коэффициент полезного использования транспорта? свой стоит, сторонний работает! Закрываем по ТТН, редко аналитика Вид работ, Плановый объем работ\Фактический. Эффективность стороннего транспорта никто не считает;
• Ремонты не автоматизированы в 70% случаев. Простой, оценка ремонта – норма, наличие резерва зап. частей, Водитель получает 1/3 оклада, техника стоит более недели;
• Плановое ТО в Excel. Никто не знает время простоя и причины. Причины выхода техники из строя после 2 месяцев планового ТО, никто не анализирует;
6. Планы графики/Календарно сетевое планирование ведется в Excel или MS Project:
• Единой структуры проектов нет. Каждый Excel отличается по структуре работ;
• Ресурсы не ведутся в привязке к КСГ;
• Отдельные компании используют Spider Project или Oracle Primavera. Ситуация чуть лучше, КСП в едином пространстве:
• Структуры графиков все равно отличаются;
• Ресурсы не привязаны к КСГ (это 90% компаний, все ресурсы в объеме и стоимости в 1С);
• На бюджетирование в Spider или Primavera ни одна компания не вышла;
7. Бюджетирование:
• как правило в Excel, реже в УПП;
• факт собирается по данным РСБУ через 1,5 месяца в лучшем случае;
• Иногда нет БДР, собираем в Производственную программу;
• БДР строительного проекта по оперативным данным (на 30 число этого месяца) отсутствует в 70% случаев;
8. Склады:
• МОЛы – ДА. Сколько оперативно у нас остатков материала никто не знает, в конце месяца бухгалтерия разнесет Приходы, инвентаризируем МОЛ, будет понятно;
• Про Приобъектные и Ордерные склады слышали, но как это организовать не знаем;
• Склады производства Бетон, Асфальто-бетон, Щебень. Отгрузка в машины, сложно сказать сколько и где (склад производства, конусы, в объекте);
9. Производство:
• Нормы калькуляции ЕСТЬ. Чуть глубже смотрим, нет контроля отклонений от плановой нормы и факта;
• Себестоимость по партии не считает 95% Клиентов. Котлом, раз в месяц, без внятного обоснования причин отклонений, всех все устраивает;
10. Закупки и МТО:
• Рассылка предложений по почте. Сложно сборный сравнительный анализ КП и конкурентных цен. У нас основные поставщики проверенные! А рынок не предлагает лучших условий? ;
• Как правила загрузка МТО «бешенная», не до эффективности, вовремя бы материал привезти, отследить логистику, поставщиков попинать, казначеев, потому что задержали оплату;
• Как правило "портянки в Excel", материалка, поставщики, статусы сделок, логистика доставки;
• Реже ЛЗК. Но ЛЗК по факту превышения. Подошли к факту перерасхода, поняли что не хватает, дальше работаем в минус и знаем это;
11. Производственная программа – конечно есть, в Excel:
• Справочники не бьются с 1С:УСО;
• Контролируем по статьям – лимиты;
• Лимиты не выдаются на фронт работ. Если есть отставание или опережение Производственная программа корректируется раз в квартал;
12. Кадровый учет (в части табеля):
• ЗП водителей проблема, ручные Excel по путевым листам;
• ЗП рабочих сводно разноситься на объект, не Вид работ. Себестоимость по ФОТ в разрезе работ - условная;
13. Расчетный отдел:
• Постоянные коллизии с Кадровым отделом, Табель, правильно заведенные приказы, даты. Никто не улучшает процессы кадрового учета;
• Еле успеваем к 10,12 числу следующего месяца рассчитать зарплату;
• Регламентированные формы доформировываются в Excel.

Если данное описание Вам релевантно на 80%, то дальше будет интересно …

Нужно объективно отдать отчет Компания находиться в точке А, с накопленным опытом и проблемами. СОСТОЯНИЕ AS IS. Важно отметить, что хорошо работает, что плохо и требует изменений, что является приоритетным с точки зрения бизнеса, что можно оставить на второй план.

Дошли до AS IS, если описанный кейс для Ген. подрядчика похож на Вашу компанию, оставьте заявку, мы подскажем как быть дальше, или ждите продолжение статьи …

Статья будет продолжена ….