С чего обычно начинается внедрение 1С:ERP УСО 2 и с какими проблемами сталкивается команда внедрения?

• Вариант №1. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для автоматизации регламентированного учета
• Вариант №2. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для построения финансового учета
• Вариант №3. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для построения оперативного учета строительства"

С чего обычно начинается внедрение 1С:ERP УСО 2 и с какими проблемами сталкивается команда внедрения?

Исходя из опыта "Практики Решений", на основании основных запросов на внедрение 1С:УСО 2, формирование первичной заинтересованности на стороне строительной компании разделяется на несколько базовых сценариев, связанных с разными лицами или отделами-источниками.
Например:

• Со стороны бухгалтерии часто звучит запрос на новую систему для учета, которая бы соответствовала ПБУ 2/2008, поскольку существующая информационная система устарела или не подходит.
• Финансисты, обычно сообщают, что строитель работают в своем ПО или Excel, в текущей программе ведется регламентированный учет, но приходится рассчитывать себестоимость вручную и собирать бюджеты в Excel.
• Генеральный или технический директор может выразить желание, чтобы оперативные отчеты и план-графики были в системе, так как существующие данные по себестоимости и бюджетами в ней оторваны от реальности.

Безусловно, существуют и другие варианты исходных запросов, но эти — наиболее часто повторяющиеся, и мы опишем три этих варианта, раскрывая для каждого: что ему свойственно, как обычно выглядит внедренный продукт 1С:ERP УСО, какие ключевые проблемы удается решить и с какими трудностями обычно проект сталкивается.
↑ Вернуться к оглавлению

ВАРИАНТ №1. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для автоматизации регламентированного учета

Что свойственно данному подходу?

Чаще всего такие клиенты еще не используют 1С: ERP УСО, а работают либо в устаревшей версии 1С:УСО 1.3, основанной на 1С:УПП, либо в 1С:Бухгалтерия и ее вариациях (1С:БСО, 1С:КА и пр.).

В таких случаях основными замотивированными отделами являются, прежде всего, бухгалтерия, которая готова к изменениям и чьи проблемы решаются в первую очередь, а также ИТ-отдел, который, будучи ответственным за внедрение систем, также заинтересован в результате.

Финансовый отдел, у таких Заказчиков чаще всего собирающий бюджеты в Excel или имеет отдельную систему бюджетирования, обычно дополняет запрос на автоматизацию: требованием о "легкой сборке бюджетов", но при этом не вполне готов к изменению методологии и хочет исключительно реализации привычных ему принципов.

Что касается оперативного учета (ПТО, СДО, ПЭО), то в таких проектах эти службы обычно не вовлечены и активно сопротивляются изменениям, поскольку продолжают существовать в своем информационном пространстве, будь то Excel или самостоятельно внедренные подходы к планированию.

Отдел материально-технического обеспечения и склады, когда локомотивом внедрения является бухгалтерия, часто делегируют ввод накладных в систему ее силам; если же этот ввод уже передан "на места", то эти отделы неохотно воспринимают новый продукт, ощущая себя заложниками чужих решений. Руководство компании, в лице генерального или совета директоров, собственников, инвесторов, в таких проектах обычно остаются в стороне и, согласившись на выделение бюджета, ожидают удовлетворения бухгалтерской службы при минимальных затратах.

Цели, которые ставятся в таком проекте, включают замену старого ПО на более новое и обновляемое, внедрение полифункционального контура учета для бухгалтерской службы, приведение системного учета в соответствие с фактическими данными на местах и повышение достоверности фактических данных в управленческой отчетности.

Что обычно получается из такого внедрения?

Поскольку основной круг пользователей, вовлеченных в проект, чаще всего не включает ключевые блоки, такие как СДО, ПТО, ПЭО и ФЭО, которые хотят работать по привычным правилам, внедрение зачастую ограничивается запуском регламентированного учета и подготовкой финансовой отчетности. Практически никогда такие проекты не вовлекают оперативный учет стройки в систему. Соответствующие службы продолжают работать в Excel. До тех пор, пока у них не появятся собственные трудности или целевые KPI, их активного участия ожидать не следует.

Регламентированный учет и ядро системы запускаются наиболее успешно, хотя и в упрощенных вариантах, поскольку реализация лежит на бухгалтерии, при этом все остатки выверяются, а актуальные фактические данные собираются регулярно. В таких проектах иногда внедряется упрощенная бюджетная модель, но без активного участия финансово /планово-экономического отдела: они продолжают использовать привычные инструменты.

Какие ключевые бизнес-проблемы удается решить в таком внедрении?

Главная цель такого проекта – постановка актуального и корректного бухгалтерского учета – достигается всегда. Фактический учет взаиморасчетов приводится в норму, хотя плановые показатели обычно остаются вне системы, так как пользователи сопротивляются их внесению. Остатки на складах сверяются с системой на уровне корректного отражения предоставленных накладных. Осуществляется подготовка полноценного и детального расчета себестоимости по всем направлениям деятельности, что является базовым минимумом, запускаемым в каждом проекте. После этого проект переходит в фазу паузы, ожидая либо указания руководства всем подразделениям "выйти из зоны комфорта", либо появления в каком-либо отделе нового мотивированного руководителя, уставшего от большого объема ручной работы.

Какие проблемы обычно сопровождают такие проекты?

Самое ключевое, с чем сталкивается Заказчик, это отсутствие корректного и полноценного ПБУ 2/2008 в ERP УСО. Без доработок он не взлетает, мы всегда его хоть немного, но дописываем. И ожидание внедрения "полностью типовой коробки" сразу разбивает о суровую реальность. (примечание: сейчас активно перерабатывается блок регл. учета и мы верим, что ПБУ 2/2008 когда-нибудь будет в типовом он будет реализован в полном объеме с возможностью запуска автономно без блока стройпроизводства УСО).

Наибольшей проблемой "проектов нацеленных на пере внедрение регламентированного учета" является то, что ключевые профильные службы саботируют процесс, у них отсутствует мотивация - им предстоит пройти через наибольшее количество изменений. В итоге в ERP системе остаются только те пользователи, которым это "больше всего надо", а весь ввод данных часто ложится на бухгалтеров.

Второй значительной проблемой является выверка фактических данных, включая проведение инвентаризаций, и нормализацию справочников, таких как очистка от дублирующих записей. Бухгалтерия выступает потребителем факта, отражая предоставленные данные, но если в профильных службах царит беспорядок, бухгалтерия в одиночку бессильна его навести. Эта проблема частично решаема, но требует значительных усилий, что иногда приводит к превышению запланированного бюджета на внедрение, поскольку команде исполнителя приходится помогать бухгалтерской службе наводить порядок.

Третья проблема, с которой приходится сталкиваться, – это сопоставление статей бухгалтерского учета и бюджетных статей, поскольку внедрение системы 1С ERP УСО требует корректировки подходов к расчету себестоимости и структуры ключевых статей в соответствии с новой методологией. При недостаточном вовлечении финансового отдела в новую систему, ему приходится менять привычные структуры Excel без должного обоснования и мотивации, чему он обычно активно сопротивляется.

Резюме варианта №1. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для автоматизации регламентированного учета

Подобные проекты являются наиболее частыми, и в результате удается выстроить полноценный фактический учет и получить детализированную себестоимость. Именно новые подходы к расчету себестоимости радуют все смежные службы, и этот аспект является главным стимулом, который в будущем может побудить их пойти на дальнейшую автоматизацию. Они, глядя на данные по себестоимости, начинают высказывать пожелания по правкам, и это становится способом вовлечь их в учет, поскольку бухгалтерия не может бесконечно вести все за всех – детализация и качество данных будут постепенно снижаться, приближаясь к необходимому бухгалтерскому минимуму.

ВАЖНО: Если финансисты не будут вовлечены в проект, то тот факт полученный в регламентированном учете будет удовлетворять требованиям бухгалтерии, но не управленческого учета (ведь никаких мероприятий по сближению управленческого учета и бухгалтерского не провели). При последующей автоматизации финансовой службы может потребоваться пересмотр статьей ДДС, статей расходов, подходов к отражению и детализации затрат, что в свою очередь потребует пере внедрение справочников ERP и устоявшихся подходов бухгалтерии в части отражения факта.

РЕКОМЕНДАЦИЯ: вовлекать финансовую службу в проект, для целей выработки единых правил отражения факта в ERP, для целей последующей сборки текущей бюджетной модели в Excel. Бюджет увеличиться не сильно, на проектирования НСИ для целей бюджетирования и несколько итераций по выработке единых правил отражения затрат.
↑ Вернуться к оглавлению

ВАРИАНТ №2. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для построения финансового учета

Что свойственно данному подходу?

Как правило у таких клиентов уже установлена 1С:ERP, 1С:Бухгалтерия, или др. система для ведения регламентированного учета, но при этом отсутствует или не запущен функционал бюджетирования. В рамках такого подхода основными замотивированными отделами обычно являются:

• Фин.отдел. В большинстве случаев у таких заказчиков бюджеты формируются в Excel или существует отдельная система бюджетирования. При этом финансовый отдел вместе с ПЭО полностью готов к внедрению новых практик и уже сформировал обширный перечень пожеланий и требований, вплоть до "собственного расчета себестоимости" и "автоматической сборки бюджетов". Они являются основным Заказчиком проекта автоматизации.
• Бухгалтерия. Обычно у этого отдела уже решены все ключевые проблемы, они автоматизированы и ведут учет, остались лишь мелкие задачи и центральное требование: "делайте что хотите, но не вмешивайтесь в нашу работу, у нас в РСБУ все отлажено".
• Управление компанией. Генеральный директор и инвесторы мотивированы достаточно сильно, поскольку изменения в финансовом отделе часто инициированы из-за неудовлетворенности руководства текущим процессом бюджетирования. Они лишены возможности эффективно управлять компанией из-за медленной подготовки бюджетов или низкой достоверности данных.
• ИТ-отдел. Будучи ответственными за внедрение систем, они также заинтересованы в результате, но оказываются "меж двух огней". Им необходимо помочь финансовой службе, и при этом не испортить отношения с бухгалтерией, поддерживая их границы. Именно ИТ-отдел часто назначают виновным за все "навязанные изменения", неизбежно возникающие в проекте внедрения.
• Опер. учет (ПТО / СДО / ПЭО). В подобных проектах эти службы обычно не вовлечены и активно сопротивляются изменениям, продолжая работать в своем информационном пространстве (Excel или собственные решения для планирования и BIM). Даже подготовка бюджетов, которая основана на оперативных данных и планах, их "не касается". Они считают, что эту работу в новой системе должны делать финансовый и плановый отделы, как они это делали в Excel.
• ОМТО и склады. О данной службе в таких проектах чаще всего либо забывают, либо принудительно добавляют в число участников вместе с бухгалтерией, чтобы сразу добиться достоверности фактических данных.

Что касается целей проекта, то они обычно формулируются следующим образом:

• Построить полноценную бюджетную модель и автоматизировать в ней максимальное количество процессов
• Не нарушить работу бухгалтерии и перенести их учет с минимальными корректировками
• Повысить достоверность данных и обеспечить сопоставимость бухгалтерских с данными бюджетирования.
• Нормализовать все справочники, которые будут затронуты в ходе проекта.

Что обычно получается из такого внедрения?

Здесь следует выделить два возможных сценария развития событий:

1. Бухгалтерия готова к изменениям и вовлечена в процесс построения бюджетирования


2. Бухгалтерия не готова к изменениям и хочет работать максимально обособленно

Первый случай, как следует из его описания, является наиболее продуктивным. В этой ситуации мы получаем сценарий похожий на рассмотренный выше, при описании внедрения по инициативе бухгалтерии, но с дополнительным вовлечением финансовой службы, что позволяет сразу построить:

• и бухгалтерский учет с детализированной себестоимостью
• и полноценный сбор фактических данных для бюджетирования на основе бухгалтерского учета
• и упрощенный процесс планового бюджетирования, ориентированный на собранный факт из БУ

Все остальные пожелания по поводу тотальной автоматизации бюджетов и выполнения всех расчетов системой часто приводят либо к значительному превышению бюджета на внедрение, либо к неудовлетворенности пользователей, которым приходится работать и с системой (как с конструктором план-факта), и с Excel (как со вспомогательным инструментом).

Главным преимуществом таких проектов является создание качественного ядра в НСИ. В этом случае практически все службы вовлекаются в выверку и нормализацию справочников, даже операционные отделы следят за корректировкой справочников и подходов, идя навстречу финансистам.

Такая система оптимально подготовлена к дальнейшей модернизации и до внедрению оставшихся функций.

Второй вариант, когда бухгалтерию необходимо оставить в рамках ее текущего учета, чаще всего приводит к невозможности успешного внедрения. Пользователей приходится принудительно выводить из зоны комфорта, поскольку изменение структуры справочников необходимо — без этого невозможно сопоставить бюджетирование с данными бухгалтерии. Кроме того, важно понимать, что в ERP УСО не существует раздельных бухгалтерского и операционного учетов; расчеты, остатки ТМЦ и себестоимость в системе являются едиными. Здесь критически важно, чтобы правила расчета себестоимости, разработанные в ПЭО и ФЭО, были согласованы и приняты бухгалтерией. В противном случае придется вносить серьезные изменения в самое ядро системы.

Второй вариант чаще всего приводит к упрощенному запуску бухгалтерии (в основном, мы повторяем его текущее состояние "как есть", с минимальными правками) и переносу всех требований финансового отдела в раздел "Доработки бюджетирования". Такой подход не соответствует типовой методологии 1С: ERP УСО 2 и, с нашей точки зрения, может быть лишь промежуточным решением.

Дальнейшим обязательным шагом является разъяснение всем отделам, что 1С:ERP УСО 2 — это система, в которой все отделы работают по единым правилам. После этого необходимо запустить процесс модернизации учета, унификации всех правил, настройки полноценной детальной себестоимости и корректировки бюджетного процесса.

И только после выполнения этих шагов можно говорить о более глубоком вовлечении остальных служб в работу с системой.

Какие ключевые бизнес-проблемы удается решить в таком внедрении?

В рамках такого внедрения, при условии должного вовлечения как бухгалтерии, так и финансистов, удается достичь следующих результатов:

• Построить полнофункциональное ядро бухгалтерского учета
• Достичь детализированного расчета себестоимости по единым правилам как для управленческого, так и для бухгалтерского учета
• Обеспечить достоверность фактических данных по складским остаткам (в соответствии с предоставленными накладными)
• Добиться корректного учета фактических взаиморасчетов (без учета плановых графиков)
• Разработать единые справочники статей расходов и статей движения денежных средств, сопоставив их с бюджетными классификаторами статей, а также унифицировать основные аналитические справочники между разными видами учета
• Настроить структуру бюджетов в том виде, в котором ее хочет видеть финансовый отдел, с учетом ограничений методологии 1С: УСО 2

При этом, зачастую, Бюджет движения денежных средств (БДДС) настраивается полноценно, с контролем лимитов расходования и запуском казначейских процессов. А вот Бюджет доходов и расходов (БДР) внедряется "на четверочку": достаточно полноценно в части учета факта, но упрощенно в части планового процесса. Полноценное освоение БДР обычно происходит лишь спустя год его активного использования, причем первые полгода часто требуется вести БДР параллельно и в Excel, и в 1С: ERP УСО 2.

Такая система полностью готова к тому, чтобы начать постепенное выстраивание в ней оперативных план-фактных процессов, начиная от регистрации заказов и заявок и заканчивая контролем их исполнения.

Какие проблемы обычно сопровождают такие проекты?

Основными проблемами при реализации проекта являются:

• Необходимость разработки единых правил учета для БУ и УУ, что невозможно без полного погружения бухгалтерии в проектный процесс
• Необходимость поднять актуальность и корректность учета факта только силами финансовых отделов, без привлечения или с минимальным вовлечением ПТО и других оперативных служб
• Значительные усилия направляются на освоение финансовой службой внутреннего в 1C:УСО конструктора бюджетов. На первых этапах пользователи ощущают потерю удобства при заполнении плановых данных, процесс кажется слишком нагроможденным по сравнению с Excel. Еще сотрудникам потребуется дополнительное время на освоение принципов план-фактного анализа
• Наиболее сложной задачей является вовлечение руководства в работу с 1С:УСО, начиная от необходимости их участия в процедурах согласования — договоров, документов, заявок, и заканчивая потребностью разбираться в управленческих отчетах, которых множество, и которые к тому же уникальны для каждого раздела учета
• В таких проектах пользователи оперативных служб уже должны начинать формировать заявки на расходование денежных средств с детализацией до статей бюджетов, и здесь важно суметь вовлечь их в процесс и помочь освоить новый функционал, который они часто считают лишней работой (по их мнению, согласовать счет на бумаге гораздо проще)

Резюме варианта №2. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для построения корректного финансового учета

Подобное внедрение можно считать одним из наиболее эффективных, если удалось добиться вовлеченности и бухгалтерии, и финансовой службы, и руководства. На выходе компания получает корректный фактический учет, и полноценный инструмент для планирования и план-фактного анализа. Это отличная платформа для будущего вовлечения оперативных служб и развития уже внедренных функций.
↑ Вернуться к оглавлению

ВАРИАНТ №3. Внедрение 1С:ERP УСО 2 для построения оперативного учета строительства

Что свойственно данному подходу?

В данном сценарии инициатива внедрения исходит от строительных, производственных и снабженческих служб, которые стремятся навести порядок в своей ежедневной работе. Основными замотивированными отделами являются:

• Отделы, отвечающие за бизнес-процессы строительства (ПТО / СДО / ПЭО). Это главные инициаторы. Их цель — создание единого информационного пространства для управления всеми процессами, чтобы бюджеты и факты формировались автоматически, а планирование стало эффективным инструментом
• ОМТО и склады. Именно проблемы в снабжении, несвоевременное обеспечение материалами и отсутствие взаимосвязи между потребностями и план-графиком чаще всего становятся катализатором запуска такого проекта
• Управление компанией. Руководство обычно глубоко вовлечено, поскольку на своем опыте сталкивается с отклонениями по срокам и стоимости, вызванными разрозненными данными и низкой автоматизацией оперативных подразделений
• ИТ-отдел. Специалисты мотивированы на результат, но оказываются в сложной позиции: им необходимо внедрить новые системы для оперативного учета, при этом сохранив в рабочем состоянии существующий бухгалтерский контур
• Бухгалтерия. В таких проектах бухгалтерия, как правило, не вовлечена и занимает позицию «делайте что хотите, в бухгалтерию не лезьте», желая сохранить привычные и отлаженные процессы
• Финансовый отдел. Обычно уже имеет собственные наработанные подходы к формированию бюджетов в Excel. Их участие в проекте чаще является вынужденной мерой, мотивированной лозунгами о том, что «бюджет должен строиться от плана».

Цели, которые ставятся в подобных проектах, амбициозны и включают:

• Внедрить полноценное календарно-сетевое планирование с высокой степенью детализации,
• Объединить все оперативные службы в едином пространстве, минимизировав ручные ошибки и создав для них удобный рабочий инструмент
• Обеспечить максимальную интеграцию с системами технического документооборота (включая BIM-модели) и предоставить доступ с мобильных устройств
• Связать в одной системе всех участников стройки — от собственных служб до поставщиков и подрядчиков
• Добиться автоматического формирования бюджетов на основе производственных планов
• При этом ключевым условием остается — не навредить текущим рабочим процессам бухгалтерской службы и бюджетирования

Что обычно получается из такого внедрения?

К сожалению, проекты, стартующие исключительно с инициативы производственных подразделений, часто не учитывают фундаментальные сложности:

1. Единство учетов. Оперативный и регламентированный учет в 1С:ERP представляют собой единое целое. Не существует варианта «внедрить свой опер.учет» — можно лишь передать ответственность за ввод первичных данных из бухгалтерии в ПТО. Причем вводить их нужно так, чтобы это устраивало бухгалтерию, что требует глубокого пересмотра процессов


2. Нереалистичные объемы. Внедрение производственной программы даже на уровне план-графика требует оцифровки всего портфеля проектов, да еще и унифицировать подходы - что может занять годы. Погружение же на уровень ресурсного планирования, с вводом всех технологических карт, — это задача, которая может вообще не иметь конечного решения в рамках текущего портфеля проектов


3. Невозможность быстрого отказа от устоявшихся подходов планирования. Нереально заменить все подходы и электронные таблицы Excel в строительстве сразу. Это означает долгий период параллельного ведения учета и в Excel, и в 1С:УСО, пока все службы не будут готовы полностью довериться новой системе


4. Строим по стадии П. 95% генподрядчиков не имеют утвержденной сметы и РД, она выходит частями. Это накладывает определенные ограничения на возможность детального планирования. В этом случае нужно менять подходы к планированию (рекомендация: метод набегающей волны)

В итоге энтузиазм инициаторов разбивается о суровую реальность: неподъемные бюджеты на внедрение, невозможность реализовать проект без фундаментальной пересборки бухучета и бюджетных подходов. Практика показывает, что попытки запустить 1С:ERP УСО для оперативных служб без вовлечения бухгалтерии приводят к некорректным остаткам, не закрываемым отчетным периодам и огромным трудозатратам на поддержку двойных процессов. Фактически, Excel так и остается главным инструментом, а 1C:ERP УСО превращается в дорогостоящую систему для ввода и последующей выгрузки факта в бухгалтерскую программу.

Какие ключевые бизнес-проблемы удается решить в таком внедрении?

При данном подходе, без вовлечения бухгалтерской и финансовой служб, скорее можно не решить, а добавить проблем. Единственный возможный положительный исход — это создание более упорядоченной среды для самих оперативных служб, но и это достигается ценой значительных издержек. Если же вовлекать все службы, то полноценный оперативный учет оказывается «вдали», и до него доходят руки и бюджеты лишь спустя год-полтора активного использования 1C:ERP УСО для ведения факта и бюджетирования.

Какие проблемы обычно сопровождают такие проекты?

Именно большое количество сопутствующих проблем является основной причиной неудач:

• Ошибочная последовательность. Начинать комплексное внедрение с оперативного учета — ошибка. Правильнее стартовать с постановки регламентированного учета, постепенно вовлекая пользователей ПТО во ввод данных и проходя через неизбежный этап адаптации бухгалтерии РЕКОМЕНДАЦИЯ: автоматизацию и перестроение строительных компаний можно начать с инициативных групп пользователей СДО, ПТО, РП, запустив пилотные проекты и постепенно выстраивая новые процессы в идущих проектах, показывая/вовлекая др. участников
• Титанические трудозатраты. Комплексные внедрения требуют огромных усилий со стороны пользователей на протяжении как минимум года. Зачастую требуются отдельные бюджеты на мотивацию ключевых сотрудников заказчика, а иногда — даже расширение штата для компенсации их временной нагрузки
• Отсутствие внутренних методологов. Все изменения необходимо не только выявить, но и полноценно описать, упаковать в нормативную документацию и обучить сотрудников. Увязка трех контуров — оперативного, регламентированного и финансового учета — требует наличия у заказчика высококвалифицированных специалистов, причем повышенные требования предъявляются здесь к ИТ-службе.
• Неподъемные бюджеты. Мечты инициаторов разбиваются о реальность: для успеха требуется выделить десятки и сотни миллионов рублей на подрядчиков и нагрузить собственные службы на 150% на год и более. Все хотят результат, но лишь единицы готовы на такие инвестиции.

РЕМАРКА: все хотят такой результат, но лишь единицы готовы. Это означает что у руководства компании должна быть воля, мотивация и ресурсы для достижения этих целей. У "Практики Решений" есть 2 таких внедрения 1С:ERP УСО в "ГазАртСтрой" и "БЕЛДОРСТРОЙ" (Посмотреть портфолио) .

Резюме

Подобный подход, при всей его привлекательности, на практике можно считать сложно достижимым. Каждый блок оперативного учета можно пытаться автоматизировать по отдельности, но выстроить их в единую систему, не затронув бухгалтерию и изменив все текущие строительные бизнес-процессы, — невозможно.

В результате обследования таких Заказчиков мы чаще всего рекомендуем стратегию «есть слона по частям», реализуя проект в несколько последовательных очередей.

• В этой логике оперативные подразделения и сложные планировочные модули сознательно уходят в конец карты внедрения (запускаются "пилотами", для безболезненного изменения устоявшихся подходов к планированию).
• Первичный и абсолютный приоритет всегда должен отдаваться созданию корректного и стабильного ядра ERP системы. Сюда входит, прежде всего, постановка регламентированного учета фактических данных, построение полноценной системы нормативно-справочной информации (НСИ) и нормализация всех ключевых аналитик.
• Только после того, как это ядро надежно функционирует, можно переходить к следующему этапу — увязке собранного факта с процессами бюджетирования и оперативными заявками.
• Что касается непосредственно производственного планирования, то его целесообразно запускать (тиражировать опыт пилотных проектов) лишь в третьей очереди проекта
• А сложное ресурсное планирование, включая трудовые ресурсы и механизмы, — и вовсе в четвертой.

Такой поэтапный подход позволяет минимизировать риски, закрепить успех на каждой очереди и получить реальную, а не бумажную отдачу от внедрения системы.

P.S. Стартовать проект с целей автоматизации "Производственной программы" на данных которой будет строиться достоверное "Бюджетирование" - амбициозно-сложно достижимая задача, уж слишком много трансформационных изменений нужно пройти Компании. Следует отметить что в 1С:ERP УСО 2 весь функционал для этого есть. Ниже рекомендуемая дорожная карта последовательности этапов внедрения 1С:ERP УСО 2, Вы можете сами в ней разобраться. Мы уверены что у Вас своя уникальная ситуация и видение подходов к запуску ERP системы, будем рады помочь.
↑ Вернуться к оглавлению

Рекомендуемая дорожная карта внедрения 1С:ERP УСО 2

↑ Вернуться к оглавлению

Более подробно про функциональные возможности 1С:ERP УСО 2, применимость типовой 1С:ERP в строительстве, рекомендации методолога для выстраивания процессов, а также ознакомиться с услугой обучения работе персонала в 1C:ERP УСО 2:
Обзор функциональных возможностей 1С:ERP УСО
Применимость типовой 1С:ERP в строительстве
1С:ERP УСО 2 глазами методолога
Курс-практикум работы в 1С:ERP УСО 2